Datawarehouse - Business Intelligence

Das gesellschaftliche und wirtschaftliche Umfeld, in das jedes Unternehmen eingebettet ist, hat sich in den letzten Jahren dramatisch verändert. Die Vernetzungen und Abhängigkeiten haben stark zugenommen, Märkte werden immer offener und unübersichtlicher. Rahmenbedingungen ändern sich nicht mehr kontinuierlich, sondern oft abrupt und überraschend.

Die Daten, die ein Unternehmen zur Abwicklung seiner operativen Vorgänge speichert, sind explosionsartig gewachsen, zusätzliche Daten über Märkte und Entwicklungen führen zu einer Informationsflut im Unternehmen.

Die Schnelligkeit, mit der sich heute Rahmenbedingungen oder Marktverhältnisse ändern, zwingt Unternehmen zu schnellen Anpassungen und Reaktionen. Analysewerkzeuge zur Vorbereitung von Entscheidungen müssen sofort Ergebnisse liefern und sollen von den Fachleuten, d.h. den Entscheidern, den Mitarbeitern der Fachabteilungen oder Stabsabteilungen, bedient werden. Sie müssen komplexe Situationen und Vorgänge schnell transparent machen und erklären, damit auf Basis fundierter Erkenntnisse rechtzeitig die notwendigen Entscheidungen getroffen werden können.

Heute werden noch häufig Prognosen für die Zukunft auf Basis von Vergangenheitsdaten erstellt, wobei implizit unterstellt wird, daß sich die wirtschaftlichen Vorgänge mit linearen Modellen beschreiben lassen und die Rahmenbedingungen im wesentlichen erhalten bleiben.

Strategisches Management in turbulenten Zeiten ist eine besondere Herausforderung, da Turbulenzen per Definition nicht rechenbar und daher nicht planbar oder vorhersehbar sind. Trotzdem müssen Unternehmen geführt und geleitet werden.

Der Begriff "strategische Planung" steht im Widerspruch zum dynamischen Umfeld, den Märkten des Unternehmens. Der Begriff impliziert die Vorstellung einer planbaren Zukunft, unterstellt die Gültigkeit von Ursache/Wikungs-Prinzipien und damit eine Linearität der Gedankenprozesse. Strategische Planung und strategisches Management sind aus heutiger Sicht nicht mehr der richtige Ausdruck für das, was moderne Unternehmensorganisationen benötigen. Inhalt und Begriff sind neu zu definieren. Folgerichtig müssen auch die heutigen Planungswerkzeuge überprüft werden.

In Zukunft wird niemand mehr einem Unternehmen die Zeit bezahlen, die es gegenwärtig noch braucht, um Pläne zu erstellen und zu kontrollieren, die nicht verwirklicht werden können, da sich das Umfeld anders entwickelt, als man angenommen hatte.

Eine Vision ist dagegen ein nichtlineares Gebilde, in dem eine Reihe von Möglichkeiten, Annahmen, Gefühlen Vorstellungen etc enthalten sind. Visionen können einer ständigen Korrektur unterliegen, ohne daß dabei das Unbehagen entsteht, eine Zielvorgabe oder einen Plan mißachtet zu haben. Jede Organisation braucht Visionen, die sich ändern und die Grundlage für strukturelle Veränderungen des Systems sind.

Für den Unternehmenserfolg ist nicht entscheidend, wie man sich selbst sieht, sondern wie man gesehen wird.

Eine lebensfähige Organisation hat die Fähigkeit, sich dem jeweiligen Umfeld anzupassen und mit Erfolg als Unternehmen zu agieren. Die moderne Organisationslehre greift auf Gedankenmodelle aus der Biokybernetik zurück.

Im wesentlichen kann man die Lebensfähigkeit von Organisationen mit den fünf Merkmalen Komplexität, Flexibilität, Wertewandel, Integration und Lenkfähigkeit kennzeichnen. Jedes Merkmal muß vorhanden sein, damit die Organisation lebensfähig ist.

Lebensfähige Strukturen spiegeln die Vielfalt ihres Marktes wider und sind nicht komplexer als dieser Markt. Wären sie komplexer, so hätten sie überhöhte Selbstkosten und hätten Probleme, mit Mitbewerbern im gleichen Umfeld zu konkurrieren. Alles was ein Kunde nicht bezahlen würde (wenn er es wüßte), ist ein Zeichen für Ungleichgewicht zwischen innerer und äußerer Komplexität.

Die heutigen Unternehmensplanungen werden immer häufiger in Frage gestellt, da die geplanten Daten oft schon veraltet sind, sobald sie erstellt sind. Die Schnelligkeit der Veränderung unseres Wirtschaftslebens ist Realität, die durch Beschleunigung der eigenen Tätigkeiten, durch Speed Management, beantwortet wird. Es wird jedoch eine ausreichende Anpassungsfähigkeit, also Change Management, benötigt.

Wir sind somit am Übergang vom strategischen Management (Management by objectives) hin zum Management by vision. Im Chaos (turbulenten Umfeld) braucht ein Unternehmen und sein Management Visionen mehr als festgeschriebene Strategien oder Leitsätze.

Die Zukunft läßt sich nicht erfinden. Daher versuchen manche, normative Prognosen zu erstellen. Doch wer konnte vor 1965 für die folgenden 10 Jahre folgende Ereignisse voraussehen:

Eine Vision ist etwas Subjektives und dient dazu, in der Realität ein Gefühl für die Zukunft zu bekommen. Damit ist auch klar, das eine Version eher durch Fühlen, als durch Denken erarbeitet werden kann. Die Realität ist für die Visionserstellung hemmend. So wie für ein Kind das Spiel und der Tagtraum oft eine Welterforschung darstellen, kann für den Erwachsenen das Spiel eine Zukunftserforschung sein. Im Spiel kann durch Gefühle, Erfahrungen und Bilder das bewußt gemacht werden, was zu jenem Funken führt, der eine attraktive Vision hervorbringt.

Das wichtigste an der Entwicklung einer Vision ist die Formulierung von erreichbaren und unerreichbaren Zielen. Unerreichbare Ziele sind die Inspiration jeder Vision.

Die Prognosemethode ist für die Unternehmensplanung an sich falsch, da es keine Wiederholungen in der Zeit gibt. Daher sollten wir die Vergangenheit nicht in die Zukunft projizieren, da eine Rückkoppelung aus der Vergangenheit falsch wäre. Sie würde voraus-setzen, daß es auch in der Zeit ein Zurück gibt, also reversible Vorgänge möglich sind.

Was jedoch möglich ist, ist eine Rückkoppelung aus einer Szenarioüberlegung, also aus der Langfristigkeit in die Kurzfristigkeit. Eine derartige strategische Rückkoppelung ist der große Vorteil von Szenarien gegenüber von Prognosen.

Der grundlegende Unterschied zwischen Prognosen und Szenarien liegt darin, daß man im Szenario die Unvorhersagbarkeit, Unplanbarkeit und Nichtbestimmbarkeit der Zukunft akzeptiert und sich damit Freiräume für eigenen Entscheidungen schafft.

Szenarien sind weder falsch noch richtig. Szenarien dienen dem Management dazu, bessere Entscheidungen zu treffen oder sich überhaupt auf Entscheidungen vorzubereiten, insbesondere ist das Management heute gefordert bei:

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens läßt sich neu definieren durch die bewußte Gestaltung als offenes und komplexes System, welches zur Kommunikation mit dem Umfeld und damit auch mit dem Käuferpotential fähig ist.

Offene Unternehmen, bei denen Rückkoppelungen zwischen Unternehmen und Umfeld möglich sind und somit eine Beeinflussung der Umfeldkapazität, z.B. des Käuferpotentials, in einer zwar nicht vorhersagbaren, aber nach dem Prinzip der Selbstorganisation wahrscheinlichen und synergetischen Art und Weise, erreichen eine hohe Wettbewerbsfähigkeit.

Die Bedeutung der Information über den Mitbewerber nimmt ständig zu, weil man aus dem Verhalten der Mitbewerber wesentliche zusätzliche Inputs für die eigene Abschätzung des Marktes, der Kunden und sonstiger, im gleichen Umfeld wirkender Faktoren erhält. In vielen Branchen ist es bereits üblich, bilaterale Vereinbarungen über Datenaustausch abzuschließen, z.B. einer Kostenstruktur für einen bestimmten Produktionsabschnitt.

Das Wettbewerbsradar ist ein System von Umfeldspiegeln, die auf die eigene Vision und Strategie fokussiert, zu Rückkoppelungen und Kurskorrekturen befähigen. Es ist ein Instrument des Managements und ist in den einzelnen hierarchischen Stufen mit unterschiedlichen Aufgaben und unterschiedlicher Datenqualität und Datenquantität ausgestattet.

Die notwendigen Informationssysteme sind komplex und müssen schnell sein. Das Wettbewerbsradar ist ein strategisches Informationssystem und unterscheidet sich daher von den operativen Systemen. Die Wissensbeschaffung innerhalb des strategischen Informationssystems konzentriert sich ausschließlich auf das Abtasten von Tendenzen und mögliche Aktionen oder Reaktionen der Mitbewerber auf dieselben oder ähnliche Umfeldfaktoren. Die Wissensbeschaffung ist vielfältig, wobei die effizienteste und qualitativ hochwertigste nach wie vor das Gespräch ist.

Die Unternehmenspraxis leidet nicht unter einem Mangel an Information, sondern an Kommunikation. Die meisten ablauforganisatorischen Prozesse im Unternehmen sind überdeterminiert.

Die Informationsführerschaft kann nur durch bewußte Nutzung des Wettbewerbsradars und die Erkenntnis errungen werden, daß die tägliche Arbeit immer mehr vom Produktionsmittel Information abhängig ist. Die höchste Informationsqualität ist beim Top-Management vorhanden. Diese Qualität sollte möglichst vielen Mitarbeitern im Unternehmen bereitgestellt werden, damit das Unternehmen seinen Erfolg optimieren kann. Man spricht heute häufig von der Ethik der Waffenproduktion und des Geldes, die Ethik der Information ist noch nicht im Bewußtsein der Menschen. Die Gewalt der Information oder Nichtinformation kann zu Kriegen führen. Die japanischen Wirtschaftswissenschaftler Ishihara und Morita sagen für das 21. Jahrhundert das Jahrhundert der Wirtschaftskriege voraus.

Wenn dieses Szenario wahrscheinlich ist, müßte jeder Top-Manager von heute den strategischen Informationssystemen seines Unternehmens besondere Bedeutung beimessen.

"Die Wettbewerbsstärke und Wachstumsfähigkeit jedes Unternehmens wird in direkter Korrelation zu der Verfügbarkeit und Qualität seiner OLAP-Kapazitäten stehen."

Die Sicherung des Erfolgs von heute und morgen wird nicht in der Linearität einer Bilanz oder einer Gewinn- und Verlustrechnung liegen und sicherlich auch nicht in der "richtigen" Planung des nächsten Zeitraums.

Viel mehr wird der Erfolg von der Anwendung neuartiger Führungsmethoden, der bewußten Akzeptanz von Turbulenzen, der Suche nach Störfaktoren, der spielerischen Auseinandersetzung mit diesen Störfaktoren und anderes mehr sein.

Für das Management von heute und morgen ist das Experiment, Management ohne feste Regeln zu betreiben und stets eine Symbiose zwischen Ordnung und Chaos zu suchen, eine große Herausforderung.